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王殿甫:管理回归与管理创新(一)
作者: 揭丽娜
责任编辑: 发布日期: 2007年09月05日

       王殿甫:管理回归与管理创新

       论坛主题:管理回归与管理创新

       时间:2007年8月25日下午

       地点:中方雅典商务酒店2楼

       演讲嘉宾:创维董事局主席 深圳市电子商会会长王殿甫

      主持人:尊敬的企业界各位嘉宾领导、新闻界的朋友们大家下午好!本届经营大师论坛及会员联系大会现在开始。首先请允许我代表本次活动的主办方中国经营报读者俱乐部,协办方东方雅典酒店对各位嘉宾的光临表示诚挚的感谢和最热烈的欢迎。

         靖鉴强:今天非常高兴,因为为什么?今天是一家人在一起了,我们平常大家参加会的时候,实际上好多并不是我们的会员,今天大部分都是我们的会员,也就是说今天其实是一家人的聚会,所以我今天非常高兴,很开心,也谢谢大家这么多年,我们从04年以来我们经营大使一直在做,谢谢大家,感谢大家了。那么今天我们请来了是我们论坛的,既然是一家人我就没有请外人,所以是我们论坛的名誉主席,也是我们经营大师最好的支持者,我们的王殿甫王主席,我跟他在这之前有一个沟通,因为我们之前,他对我们的高端会员作过一次座谈会,小范围的,大家印象特别深,我后来,我特意把座谈会的有些情况写了一下,还放在我的博客上。后面有人评价说说王殿甫既具有大局观又具有非常好的人格魅力。所以一个企业家既有大局观又有人格魅力,这个企业家就不得了了。这样的企业家,要想成为这样的企业家太难了,为什么?这都不好学。人格魅力不好学啊,大局观不好学,那怎样才能成为企业家呢?所以我们今天我就给主席出了一个题目,讲的比较细,他认为中国企业现在很多时候大局观可以培养,人格魅力可以在你的企业实践中养成,那么最关键的管理、质量、创新以及你赶在在时间的前边去强占市场的意识,这才是企业立足的根本。所以今天主席给我们将的是非常实在的内容。就是从基层的管理开始讲起的内容。那么王主席大家都知道他是中国电子商会的副会长,深圳市电子商会的会长,原来赛格集团的董事长、创维集团的董事局主席。他曾经经历过计划经济下的北京广播器材厂的厂长,到民营经济的顶端时候临危到创维去担任总裁,董事局主席。可以说是经历了中国企业发展的各个阶段,然后经历了中国市场经济几十年来的风风雨雨,今年已经70高龄,但是依然是思维敏锐宝刀不老。所以后面我们把更多的时候留给王主席,让我们用最热烈的掌声欢迎王主席为大家演讲!

      王殿甫:朋友们。大家下午好!今天星期六,所以我想跟大家用什么着装见面呢?是西装领带、是休闲装的。后来我想了一下,还是选的是休闲装,能和大家更贴近一点。会议要求我讲讲管理回归和创新的问题。我觉得这个题目出得很好,现在确实要讲讲管理回归的问题,实际上管理回归这个词准确不准确我们不要研究它,那么确实我们需要研究一些基础性管理,同时在继承的基础上来进行创新。所以这个题目我就选管理回归和创新。那么管理回归和创新这个题目,也可以说是我们当代的主题,也是一个永恒的主题。我想讲这个简单地回顾下,然后我想主要从微观层次上讲。在我讲之前,我了解一下大家这个情况,凡事搞制造业,和有关的,在座的企业家举手,我想针对制造业当前的一些问题,我想讲一讲细节的问题。那么下面我就开始讲宏观,然后主要讲微观上的管理。

      那么我最近重新学习了杜拉克的管理原理和德鲁克的管理,德鲁克大家知道是一个管理大师,从他的两本书里边我们既看到管理的全过程,就是近百年来我们管理发展的全过程和未来的管理的新的模式都可以看到。应该说杜拉克、布鲁克应该是说当代的管理大师顶尖的。那么我们中国出了《中国工夫》等这些书籍,最近在管理方面出书很多,归纳起来从近百年管理的发展看,我们从继承原始管理的到现在创新的个管理,应该说形成了管理的三大体系,也就是管理学的三大学派,第一个学派就是说从上世纪30年代开始以泰国首以的管理大师提出了一整套的理论和学说和思想以及实践,泰国所强调的第一次工业革命发生以后,出现了机械制造企业,接着出现了一些大的加工企业,后面出现了汽车工业,然后电子工业体系同时出现。那么这样管理的规划是什么?所以泰国就强调了当时最原始机构的定额管理。较多揭牌。我们现在的管理叫做揭牌。所以科学管理从这开始的。那么其后进入了70年代60年底末期,苏拉科出了很多的,管理科学,管理科学的核心是什么,就是用数学模式开始规范管理,所以就出现了市场经济条件下的计划管理、生产管理、技术管理、财务管理以及人力资源的管理等等。与此同时,我们搞文化大革命的时候,日本战后一直到70年代发生了一次应该说是工业上的革命,就管理上的创新,日本的创新,他逐渐地转入了从微观到宏观的整个管理体系,我们知道,在北京我的经历知道,北京展览馆,日本展览的时候,外面的收音机,后来出来了收音机,我们所看的产品是当时有个说法叫做东洋货,可靠性不好。一直到后来黑白电视机,60年代到70年代以后日本强化了工艺的管理,就是注意到每一个工艺性能,日本特别注意了以人为中心的管理,它叫中心供应制,所以他开始应用了中国当时60年代提出来的,安康宪法“两参一改三结合”,大家可能不知道什么叫两参一改三结合,当时毛泽东主席提出安康宪法,提出了两参,什么两参?就是干部参加劳动,工人参加管理;三结合就是领导干部、技术人员、工人三结合。这个一改非常重要,叫做技术革命技术核心,叫做群众性的和解化建议。所以在日本普遍的展开了群众性的合理化建议,解决每道工序的难关。怎么提高产品质量,提高产品的可好性。所以在日本我们80年代到90年我们参观都可以看到发动群众开展合理化建议,这是从哪来的?这是从中国来的。所以日本战后特别是70年代80年代飞速的发展,特别是汽车工业和电子工业,这两大产业发展得非常快。而且产品可靠性和质量也很好,当时就出现了索尼的音响产品,那商界都认同索尼这个品牌。松下的品牌、三洋的品牌等等。他们以最快的速度把汽车产品和电子产品打入了全世界。占有率70%以上,这个时候振动了美国,美国人当然还有一套办法,所以到90年底的时候,日本的日元升值,相当于我们现在这个时期就是美国人或者是世界的一些强国一些发达国家和一些大企业,外汇人民币的升值,美元的贬值,日本当然80年代受到这个大的压力,因为它出国量太大了,几乎占有了全世界的市场。那么这是一个行政上的手段。强制你日元升值。我记得从300日元兑换一个美元,日本100美元兑换最高的时候是99日元换一个美元。在这种情况下日本经济受到了严重的冲击,这是一个方面,但是日本还是很顽强的,它还是利用资源想尽一切办法降低成本,提高质量打出品牌。所以日本10年到15年时间是非常艰难的经济的发展。现在我们遇到了同样的问题。那么这个时候美国人开始总结日本大企业的经验,和美国一些大企业的经验。82年美国出了一本书,总结日本在战后特别是70年代80年代的企业管理经验出了一本书畅销全世界叫做《企业文化》大家知道马斯洛提出的行为科学,到80年代的时候上升到企业文化,这本书就提出来了以人为中心的管理学派。就是从以物为中心到以人为中心这是一个很大的进步。92年美国又出了一本书,这本书也是面向全世界的,叫做《第五项修炼》:《第五项修炼》提出来了一系列的当代企业发展的问题。它首先提出了一个什么?叫做企业领导层和管理者,企业的主要员工要超越自我,超越自我这个词应该是中国的国学词,全新投入超越自我,提出了这样的一个概念,在发达的资本主义国家,提出超越自我这个词,这个论述,我当时看了以后确实很震惊,现在的话,在《第五项修炼》里提出了叫做团队精神系统思维。就是要讲团队精神,人和。系统思维,特别是领导层的系统思维,所以这里有名的提出了青蛙现象,可能在座的企业家都知道什么叫青蛙现象?青蛙现象就是水煮青蛙,一个教授做实验的时候,把一杯水烧开了,把活青蛙放进去的时候,青蛙因为这个高温100度沸腾的水,它一见到汽水就往上蹦,逃命啊。但是教授把青蛙放在冷水里,青蛙就觉得很悠闲,那么10度、20度,到30度,然后教授在下面慢慢加温的时候,到50度、60度的时候青蛙干着急了。到70度的时候想跑也跑不掉。所以系统思维提出一个什么?提出一战略思想,就是要瞻前顾后,要确定企业的长远发展战略,要在你企业发展的时候要预示危机,这是当代提出的危机管理的问题,就是提出这样一个点团队精神系统思维,接着在《第五项修炼》鲜明地提出了要创新。那么我们从这个三大体系形成,现在实际上这三大体系就是科学管理、管理科学、以人为中心的企业管理学派,三派结合起来我们再应用,因为不可能是赚钱的,它是继承和发展,所以现在的管理学都是在继承中发展,管理是永恒的主题, 而且管理是不断的继承和发展的,所以市面上就出来叫做死定管理、战略管理,执行力管理、细节管理等等。

      那么管理作为企业管理,我不讲大的宏观的,企业管理是一门科学,这个定义是一门科学,是当代管理大师提出来的,企业管理是一门科学的发展,那么杜拉克提出来的企业管理是经济机制,它是组合生产力的三大要素的机制,就是人、材料、加工对象、人、工具、加工对象,生产力的三大要素组合的机制,这是管理。那么企业管理也是实践也是艺术,那么整体来说企业个管理是推动生产力的上层建筑,从理论上是这样讲的的。如何在管理中把生产要素生产资源有机地组合起来,这是管理的任务,那么怎样把人力资源,实际上要素资源最主要是人力资源是最主要的资源,那么怎样充分发挥人的聪明才智?这是管理的中心任务。现在不是企业管理就是管人,而是管理作为职业经理人,作为企业家,怎样使你的管理层和我们的员工把最大限度的积极性和能量发挥出来。也就是我们经常讲的使我们的管理团队和经营团队以及我们全体职工和企业,共命运、同呼吸,真正有主人翁的高度责任感。所以很多回归,我们说的回归我们很有意识,我们共产党最讲法工人阶级是企业的主任,工人阶级是我们国家的主人,是企业的主任,现在是不是回归,我看回归也是发展。我想在座的企业家和我搞企业经历一样,你要真正把全体员工,特别是管理层,技术人员和骨干的技术工人,同呼吸、共命运,作为主人,那这个企业就会产生强大的凝聚力,就会产生强大的推动生产力的爆发力,这个企业就能持续、快速、健康的发展,我想观察深圳的企业,有多少企业能真正做到这样呢?所以我们企业的领导者怎样能够把你的团队组织好,把员工的积极性充分调动起来,关心人、爱护人、培养人,使他同你共同创造企业的财富,那么这是管理核心。

      所以要素组织,资源你们看管理大师讲的,资源第一个资源就是人力资源,当然还有一些其他的资源,那么这是企业管理的,从管理学上转入人为的管理,从定时、从强制的定额,从野蛮疯狂掠夺的管理,转入到以人为中心的到创作一种温馨的团结一致团队的管理,这就是将来的发展,我经常想这个问题,大家注意到没有,在美国能产品两个比尔,一个是比尔盖茨他所领导的微软,一个是比尔波音。他所领导的世界最大的有创造能力为什么在美国能产生这两个比尔呢?管理上我们发现有两个彼得,比德圣洁、比德杜拉克。怎么都在这里产生?我们中国人缺乏智慧吗?不缺乏,所以归根到底是个管理,是机制、是体制,我们要用我们的智慧要超越自我的话,必须要创造一种环境,这个环境是宽松的,是人能够全力以赴进行工作的,能发挥指智慧的环境。成功了,当然大家都讲,那么企业管理宗旨是什么呢?这谁都会回答?企业管理宗旨是以经济极小为中心,经济绩效是什么?也就是一为本企业效力,赚钱,第二同时为社会创造效益。比如说深圳,从电子信息产业来说,我们开始在深圳改革开放初期啊,81、82年就是因为深圳电子总公司,我们的同志后来来了以后,把电子公司组织以来,叫做赛格,想当初,我们深圳这些企业集中起来多少产值,最高的时候81年才1个亿的产值,那时候深圳在全国就是组建了一个电子集团公司有1个亿的产业,后来有2个亿的产业,到3、4个亿产值的时候他就到处介绍经验了,而现在怎么样?去年年底总的电子收入达到了6300亿人民币,也就是说20年以来,20来年增加了6300倍,你说深圳电子企业百万员工,我们几大的企业家几千个企业家,上万个企业家也好为我们深圳创造了多少效应。正因为我们深圳电子信息产业在主导第一,所以去年我们生产值占整个工业总产值的55%,深圳的整个工业加起来总共是12000亿产值, 你说谁赚了? 就是我们在座的企业,或者没在座的,三代企业家和经营团队,和我们那些职工们。我们觉得那些打工者他们是宝贵的财富,深圳的发展我们不要忘记他们,要以这样一种的感性,就是父老乡亲,兄弟姐妹的深情厚谊去想到他们,这样创造效力的主体,当然正因为有这样一个效力,深圳市现在很厉害啊,市场上可支配的年财政收入6、7百亿,到北海一看可支配的就有10来亿,到桂林一看20来亿万,到南宁一看也就百十来亿,我们是几百亿,6、7百亿,深圳有钱,谁创的?纳税人!我们搞工业、搞制造业企业为社会制造了多大的贡献,几百万大军在这里面为改革开放的第一线创造效益,这是以经济效益为中心,当然我们现在的企业制造业搞的话原始积累是很不够的。真正说我们不管电子信息产业也好,工业企业制造业好为社会作了很大的贡献。所以从全国来说我们电子工业、信息产业已经成为了全世界的制造大国。那么其他的工业像纺织业,现在汽车业也不得了,汽车发展也很快,就是工业我们确实在很多领域成为制造大国,制造大国引起了全球的关注,都在研究中国为什么改革开放20多年来发展这么快,我们的出口量,电子器材出口量已经达到了3000多亿美元啊。整个总额6000多亿,所以我们国家的外汇储备也是上万亿了。现在是世界瞩目,在这样一个情况下,我们中国企业家们如何在管理上进行创新,如何在管理上加强基础工作,就是我想今天要讲的,那么因为这样引起的全球击抓现象,一个发达国家以美国为首,现在他们千方百计地给我们施加压力,现在人民币增值,中央政府顶住了,从升值百分之1-3%到升值到3-5%,现在可能到7%了。如果再升值到20%的时候我们的出口量要大量的减少,所以中央提出到外汇增值,人民币增值一定要严格控制,这是一个,第二现象出新了,国外发达国家制订了若干方面的市场并合,比如说美国的反倾销,反腐倾销,就是说我们低成本倾销,他反倾销,不要进入利润, 欧洲更厉害,来个技术壁垒。技术壁垒,一些大企业和知识产权企业,通过各种渠道在技术上来遏制我们。那么当然了我们国家政府已经说了我们遵守国际知识产权法,我们中国也有知识产权法,在这里面有很多名堂,上次我们在国际商知识产权研讨会上我放了话,我说中国人知道没有免费的午餐,我们既然使用了国外技术我们就要给钱,这是一个前提,我们也打击盗版。这些也是前提,但是有些东西知识产权能否或者说技术学校或者和技术专利这里知识产权有多少发明?我们的财产我说时效性在什么地方,知识产权在什么地方?知识产权就是这样掌握了这样的知识产权,电视机有两万多个知识产权,如果要追究起来我们的彩电企业受不了,我们在中国销售多少彩电,每年在中国销售彩电量总量是3400万部,我们在世界销售彩电是8300万部,整个总产量是8300万部,在世界销售4000多万倍,在国内销售3000多万部。我们整个彩电的拥有量是5亿部以上,我们手机的生产是每年5亿部,去年年底是5亿部,全世界是11亿部,深圳占整个5亿部三分之一,而且深圳的条件非常好,你说哪个地方不需要知识产权。所以我们一定要注意这个问题,如何自主创新?

      第三个壁垒,环保壁垒,就是说在1000部以上的或者多少以上的你不能进来,而且要求你过去进口产品你来回收,电视机哪个电视机不是一万部以上?所以要环保,还有焊接不能含炔,但是这些我们不愿用所以,所以现在最大的问题就是千方百计设置市场,由于东西壁垒,就是在日本和韩国人,汽车是韩国的我就不用奔驰,我就不用日本的丰田,韩国的汽车后来发展很快,他是民族精神,而中国的市场,可能我们在座的企业家都有同感,是全开放的。我们的汽车是全开放的,我们的电视业是全开放的,我们没有壁垒。都是优惠政策,土地是优惠政策,劳动资源是优惠政策,所以在这样一个背景情况的下,我们回过头来在今天的论坛上,我就讲一点回归的事情,就是要打造好我们基础管理工作,我们才能取得新的核心技术能力,才能够在竞争中赢得胜利。也就是说加强基础管理提高质量,降低成本,加速实践。那么管理我们可以讲很多内容,这不是今天两个小时和1个小时能讲完的,我想讲在今后发展中要赢得新的竞争力的三大主要活动。第一,质量,就是如何围绕中国的产品质量,咱们提高质量;第二,讲成本,如何降低成本;第三,讲时间,就是企业的效率。我想只有把这三个业务和活动从优秀到卓越,企业才能够真正做到少投入多产出才能产生效率,才能够形成我们的核心竞争力,

      下面我们讲第二个题目质量,这个问题最近是热门话题的。质量,我觉得企业管理的根本任务研制和生产高质量的的产品和服务。这是一个根本性的问题,当然质量包括工作质量也包括经营质量,像去年创维和康佳,通过标准的市场质量讲,就是讲经营质量,包括产品质量,这里边经营质量,工作质量的目的,都是要达到高质量和高可靠的产品,质量是企业的生命,这大家都知道,质量是企业品牌的基础,我们不是老讲打造民族品牌吗?品牌的基础就是质量,一个是质量一个是创新,上边的口是说,但是基础在哪里呢?质量,高质量。索尼为什么能全世界著名?它的产品质量,收录一体化也好,收音机也好或者说收录机也好,一直到现在的数码产品,它的产品质量就很高啊。我们的经营大师李总上次跟我说的时候,我就买索尼产品,我说你不够意思,他说索尼产品的质量就是高啊,最近在电视竞争中也有问题,索尼产品质量高,价格还偏低了,过去差30%到40%,现在不到40%;质量也是企业永恒的主题。最近大家知道,在全世界有热门的主题,在中国也有这样的热本话题,中国造就是粗制滥造,就是地摊产品,就是伪劣产品,从美国的媒体里炒出来的,当然不对。你们对中国的产品不了解,这是最简单的说法,反正是你有意诋毁我们的中国产品质量,所以最近中央电视台搞对话,我不知道你们看了没有,那天我看了一个小时,就是围绕中国制造的质量和产品质量如何,围绕这话题,大概对话了一个多小时,李矩阵作为主讲嘉宾,也外国人参加,也有中国的企业家参加,在会上中国质量技术监督局李局长全世界承诺,相信中国,相信中国制造。然后提出来食品安全,当时李局长说我们的食品安全99%是好的,外国人问:你的1%、在那里啊?如果我拿到1%、不得了了。美国说你们是98%。当然这是一个方面,另一方面李矩阵马上就说我们中国产品的质量一定达到100;就是食品安全一定要有100%,不是99%,也不是99.9%,是100%。所以如何把中国产品质量提高到高质量,中国制造,使我们全世界的用户相信中国制造,相信中国产品是过得硬的,是高可靠的,是世界一流水平的。这才能我们企业家追求的目标,谁说我们粗制滥造?得用行动回答啊,这里头大家心里有数啊,我们搞制造业也好,我们搞服务的也好,我们的质量到不到一流啊,到不到第一啊。我们和世界品牌比较起来有没有差距?我们在中央台说相信中国,相信中国制造,怎么相信?得要我们企业家和全体职工的共同奋斗。打造高质量产品。

      那么我们怎样加强质量管理,所以我想下边讲讲基础性的问题,我因为搞企业国了27年从国有企业到民营企业,面对的是几千个民营企业,我是经常到现场,最近我调查了15个企业的现场,因为我想把LED新朝阳产业打造成新的产业,就是早上6点钟的太阳。这个产业太好了,需求量很大,几万个亿的市场,我们将来的灯泡都能换成LED。这个新光源,因为它节能,3、4倍,有的到10倍,我调查这里面我们确实要注视几个基础管理,第一个现场管理,做到了完整吗?什么叫完整大家知道整体、整顿、清扫、清洁、文明。我当厂长的第一件事,就是检查现场管理,我到深圳塞得集团当董事长上任的第一天开始就讲现场管理,到最后当时唐大同他作为总经理,欧洲代表团来的时候,都是大企业家参观的时候,说你参观我的生产线的设备,你可以看我的门、窗户和生产线的设备,你带上白手套,你摸纤绳,如果你的手套便黑了,我今天中午请你吃大餐,你说吃什么就吃什么?他摸完了之后,还真是现场干干净净。而我们现在现场呢?灰尘满面,工具不像工具,什么也不像,在实验台上乱七八糟的还有不少。所以我们5s在加重安全性 6S最近台湾又加了两个,加了一个节约节约也是S的,加了一个标准叫8S 不管是5S、6S为、8S怎么发展这个是企业的最基础的现代管理工作,而这里面都是数据化,我想回归讲到这。

 
 
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