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王殿甫:以创新迎接产业革命用实干塑造民族品牌
作者: 胡娟
责任编辑: zhangxi 发布日期: 2006年12月08日

王殿甫:
出生于1935年
1960年 毕业于北京理工大学无线电专业
1961-1979年   担任国务院下属电子工业部高级管理人员,曾任部党组成员、办公厅主任
1979-1991年   出任北京广播器材厂厂长,高级工程师,该厂为中国最大广播器材厂
1991-1992年   王殿甫升任中国电子工业总公司CEC总经济师,电子系统工程局局长,CEC是中国最大的电子公司,拥有资产约超过人民币500亿元
1993-2000年   王殿甫任深圳市赛格集团有限公司董事长兼首席执行官,赛格集团是首个在中国的电子行业里成立的集团,下属有4个在深圳交易所上市的股份公司;赛格集团是深圳市最大的电子公司之一
2000年至今    任中国电子商会副会长,深圳市电子商会会长
2004年至今    任创维数码控股有限公司董事局主席
 
去年12月,王殿甫正式出任创维数码控股董事局主席兼首席执行官,近70岁的王殿甫出于对电子信息产业发展的责任感和使命感临危受命主理创维,一年时间,他作为创维的空降层,带领创维在继承中发展的同时,不忘自己的历史使命,不断的努力促进整个电子信息产业的发展,带领创维走打造中国民族品牌先锋之路。
 
关键词:电子产业革命、数字化
言  论:“数字化、网络化、信息化、全球化”,这个“四化”给整个电子的设计、制造和整个的流程管理带来了巨大的变化。
    问:对中国TV产业,甚至是电子产业的发展,您亲身经历了种种历史变革,现在电子产业发展进入了一种什么时代?
    王:中国TV产业也好,电子信息产业也好,还是电子信息技术,从产业发展来看,整个电子产业正在进行一次电子产业革命,也正迈入一个数字化的时代,这是史无前例的。
     记者:您所说的这种大革命的主要标志是什么,整个电子产业发展的趋势又如何?
    王:这场大革命的主要标志是什么?就在你们身边,你们用的录音笔、摄像机,都是数字化。电子信息产品中几乎所有产品都包涵着数字化技术。由于数字化的发展,网络特别发达,网络化以后又带来了全球化。
    “数字化、网络化、信息化、全球化”,这“四化”给整个电子行业内的设计、制造和流程管理带来了巨大的变化。所以,我们的数字化革命是一个总概念,也是一个发展趋势。在这样的新的形势下,我们中国的电子信息产业,包括IT、TV家电、仪器仪表,包括医疗电子、电子工具等,都面临着巨大的市场,这个商机是前所未有的,这个市场非常之大,比模拟时代市场大很多。
 
关键词:核心竞争力、创新、指导方针
言  论:核心竞争力的关键就是创新。技术创新是第一,同时要有市场战略、市场营销的创新和管理的创新。
管理就是“两个第一、一个中心”。
市场竞争的核心问题是方针问题,这里有个很重要的指导思想:四个“第一”,这是指导方针。
     记者:面对这一变革所带来的巨大商机,整个中国电子行业企业所面临的核心技术问题就显得单薄了,是不是又意味着一种挑战?
    王:面对这一重大变革,我们最关心的是怎样应对这种局面,迎接机遇和挑战。为什么是挑战,因为中国主要的核心技术与国外差距很大,要走向世界,要在中国逐渐发展核心竞争力,这是当前的关键。
     记者:那么对于中国电子产业来讲,核心竞争力的关键又是什么?
    王:首先弄清楚核心竞争力是什么,实际上核心竞争力就是创新,首先是技术上的创新,在技术革命的时代,一定要在技术创新上狠下决心。
     记者:创新是每个技术领域都经常提及的关键词,但是中国电子行业如何真正做到创新?
    王:当然,创新不是说句话就创新的,技术创新是第一,而技术创新首先需要抓住主体。那么,创新的主体是谁?是人,是工程师,是技术工人。同时也要有一个机制,所有的技术人员能在这里很愉快地全身心投入,感觉到自己的智慧能充分发挥,自我的价值得到实现。高明的领导者会给员工一个很好的环境,在良好的工作环境中,每个人的心智模式不断的改善,他的智能、他的火花不断的发掘,火花是需要一定的环境来创造的。所以我们要有一种激励形式、一种创新机制。这是创新的核心。其次,创新要有我们自己的知识产权。各种制造程序、生产过程中的“窍门”就是专利,是知识产权,它能使我们的产品技术含量更高。所以技术创新里面的内容非常丰富,但是谁能把握好呢?这就要看领导怎样能创造环境,要看技术人员怎么发挥更好。所以技术创新不是一句话,它是整个内因、外因,各方面包括社会环境等组成的,这是企业迎接挑战,走出国门,走向世界,需要运作的第一条。
第二,市场战略和市场营销的创新。现在同行业竞争非常激烈,市场竞争的核心问题是方针问题,这里有个很重要的指导思想:四个“第一”。用户第一,真正把用户放在第一,全员的、全过程的为用户服务;质量第一,给用户信心,买我的东西就是可靠;服务第一,最好的售前、售中、售后服务;信誉第一,我进入创维首先就致力于打造诚信创维,要在用户心目中创维是至诚至信的,是诚心诚意为我们服务的,是有信誉的。四个“第一”是一个常规的方针,过去原始积累追求短期利益的时代已经过去了,商品经济裸夺的时代也已经过去了。现在要做就要科学的做。所以营销体系的创新是很重要的一个方面。
第三,创新也是管理的创新。我认为深圳的整个企业管理水平急待提高。现代的管理全部转为“以人为本”的一套管理思想,看你如何运用管理体制、管理组织形式、管理机制、管理的规章制度把千军万马组织起来为了一个目标而奋斗。所以说,管理的核心在于如何同时实现“两个第一”和“一个中心”。“两个第一”就是产品质量第一、生产安全第一;“一个中心”就是以产品价值最大化和研发、制造、销售成本最小化为中心。
记者:创维发展的原动力也是基于各种机制的创新?
    王:是的,创维之所以能发展,是有一个很好的创新机制。创维从几万元起家,现在发展达到80亿总资产,为什么它能持续增长,它的核心就是创新,创新的能力和机制。不断的根据市场消费者的需求,研发生产符合人们需要的产品。 “不闪的就是健康的”,“逐行扫描”,“纯平”“高清电视”“平板风暴——等离子、液晶”等等。我们下一步可能推出第三代六基色,六基色实际上是创造,为创维与其他品牌进行差异化竞争提供了巨大保证,同时也树立了行业“新标杆”。据德国权威统计机构GFK数据显示,在近一年内,创维彩电在中国主要大城市的销售额排名第一。产品创新的目的是抓住顾客的心里,使新技术占领消费者的头脑。这是迎接挑战最主要的一个方面。
对于管理创新方面,创维建立的成本核算体系、精确预算、决算体系,运用了现代管理学的新技术。创造了一种全员的、全过程的、全面的、科学的管理系统。管理者能真正听到职工在一线生产的节奏,那种紧张、那种团结、那种一致、那种细致,从领导到职工,那必然是有高度的责任感,才能使企业进入一种使命管理状态。当然,现代企业管理中的危机管理尤其重要,企业在竞争过程中必然出现各种困难和坎坷,但是怎么样踏平前进的道路,那需要有一整套人本管理的思维。
 
关键词:企业家、民族品牌
言  论:思想是超前的;决策是果断的;思维是系统的;干起来是实在的。
发展民族品牌,是我们的历史使命。
     记者:那么怎么样的管理者才能真正适应现代企业发展的需要?
    王:企业发展道路艰难曲折,这需要管理者超前的思想,作为董事局主席也好,作为董事长、经理也好,他必然是一个战略家,他必须是眼观六路、耳听八方,所以我说首先他的思想是超前的。我在创维所做的决策,都是处于长远、战略的考虑,不只是考虑一年两年,我们要看到后五年后十年电子工业的发展往哪里走,如果这都看不清楚,那你怎么决策,怎么把你的企业定位好?定位好了并不是说就决定一切了。比如电子工具的变化,有铅焊与无铅焊的工具就不一样,这样不断的调整,需要看到很超前的东西,就是思想意识的超前。但是决策是果断的。当今世界我们要抓的是,比如创维,彩电在过百亿大关以后,他必然要碰到各种各样的困难,实现了百亿创维,那下步是不是该有超百亿的计划,走多元化,还是走第二品牌,怎么走法,必然是有若干的思考和决策。思维是系统的。作为领导层的思维肯定是系统化的,盲目性的领导肯定是不知道企业怎么走。但是干起来是实在的,不管是哪个领导,他在关键时候是要冲到第一线的。所以我说思想是超前的,决策是果断的、思维是系统的、干起来是实在的,这才叫企业家。企业家是为一个民族、为一个国家去创造,说到小处就是为了企业而创造。我们国家艰苦奋斗创业的精神是非常宝贵的。
     记者:您为电子行业倾注了45年心血,现在又身处中国电子龙头企业的创维,您面对的是什么?您经常提到的“打造强大的民族品牌”,是出于一种什么立场?
    王:我在创维,面临的是16500多职工,面临一万家商户、五千供应商、前前后后十万多人的生计,他们的生活能不断提高,能不能为社会做贡献,能不能为民族品牌发展做出贡献,这就是我王殿甫主席要考虑的问题,这是处于我对电子信息产业发展的责任感和使命感,所以我在全国都在讲发展民族品牌是我们的历史使命。这也是我身处整个电子行业所需要思考和不断努力的。
现在我们的民族品牌应该是在本土成长起来的,在中国和世界消费者心目中建立诚信度、美誉度的,具有实力的企业才能称得上是品牌企业,我们现在大量的制造业都是劳动密集型产业,所以创维打造有世界影响力的品牌,现在只是在中国有一定的影响,但是我们还不够强大,我们还要做大做强,使创维这个品牌真正响彻中国大地,同时能在全球有相当重要影响,能够真正立足于世界企业500强之林、屹立在世界的民族之林,那创维就是成功了。我一直认为,中华民族要有屹立世界民族之林的能力,要有压倒一切的英雄气概,这个英雄气概不是瞎吹的,是你的实力决定的,这是我们伟大领袖毛主席教导我们的。
记者:您刚才提到了多元化是经济发展、市场发展的必然趋势,那么创维在经历了一些多元化扩张之路的曲折以后,现在是否找到了适合创维多元化的选择?
    王:多元化是一个路子,比如做彩电,创维不能做完所有中国市场,如果按照现在的家电的五大巨头来看,只能占20%,你要再发展,只能开辟新的领域,比如说上手机,上网络机顶盒之类的。创维在多元化选择中,已经找到了切合自身发展需要的多元化发展途径,那就是互为市场的多元化。意思就是说,不是像以前那样搞品牌的多元化,在其现有品牌价值的基础上,对品牌号召力、政府、银行等社会资源的整合力度方面要加强,做大做强自己的主业。
 
    采访开始,王殿甫就直接说道:“说说行业的事情吧,采访不要太拘泥于我个人身上,读者需要的不是我个人的新闻。”我们连寒暄的话语都省略了,他就直接说起他倾注了一生的电子工业。那种专注于行业的激情让这位七旬老人目光矍铄、声如洪钟,专注的表情、缜密的思维、坚定的眼神、朴实的话语,让我们对这位老者肃然起敬。
 
 
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